Maduras de compañia foda

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De igual modo, la participación de mercado como regla para medir la posición competitiva puede ser inadecuada. La matriz de portafolio es un instrumento para la asignación de recurso en una organización. Se trata de empresas EUN de gran crecimiento y alta participación, representan la esperanza del futuro. Son productos que requiere gran atención porque debe financiarse el alto ritmo de crecimiento que tienen, en otras palabras requieren mucho efectivo para mantener su competitividad dentro de los mercados en crecimiento, pero el fuerte liderazgo que ostentan hace que el flujo de fondos tienda a ser neutro.

Son productos o UEN que tiene una baja participación en mercados pero con tasas altas de crecimiento en el mercado. Por lo general se trata de productos nuevos que requieren gran cantidad de recursos para mantener su participación.

Como su nombre lo indica, es signo de interrogación por cuando pueden llegar a cualquier destino: Los productos o negocios vaca lechera cash-cows son productos que tienen una posición privilegiada por su participación productos líderes en un mercado de bajo crecimiento o industrias maduras por las bajas tasas de crecimiento. La mayor parte de sus clientes llevan tiempo con ellas y siguen siendo fieles, por lo cual los costos de marketing no son altos.

Son muy pocos los negocios o productos que arriban a esta posición luego de atravesar con éxito la competencia en el cuadrante estrella, para llegar finalmente a ser cash-cow. Estas UEN o productos tienen poca participación en el mercado y operan en industrias con bajas tasas de crecimiento.

En contraste, la estrategia del océano azul se puede ilustrar por la subasta en línea de eBay al ingresar a un mercado sin competidores.

Estrategias competitivas tradicionales que operan en el océano rojo, dirigidas a derrotar a la competencia en un mercado existente. Las compañías trataban de ser mejores que sus competidores. Para capturar el océano azul y volver irrelevante a la competencia, kim y Mauborge introducen una herramienta de diagnóstico y marco de acción llamada The Strategic Canvas.

Esta herramienta identifica los factores relevantes de una industria en la que las compañías compiten. Estos factores varían de una industria a otra. Por ejemplo, en la industria de las aerolíneas, los factores pueden incluir el precio de la transportación aérea, alimentos, la amabilidad en el servicio, etc. Southwest Airlines, la exitosa aerolínea de Estados Unidos, califica bajo en precio, alimentos y conexiones en los centros aeroportuarios.

Para compañías que procuran una estrategia de océano azul, se deben buscar cuatro acciones. Primero, identificar y eliminar aquellos factores que puedan no tener importancia para el comprador. Segundo, si la eliminación no es una opción, considere reducir estos factores. Eso fue lo que Southwest Airlines y otras empresas hicieron al adoptar una estrategia del océano azul. Como puede aplicarse la estrategia de océano azul al formular una estrategia basada en la matriz FODA mostrada antes?

La estrategia de océano rojo tradicional se puede ejemplificar por la estrategia FA fortalezas y amenazas en la que la compañía usa sus fortalezas para hacer frente a las amenazas creadas por la competencia. La competencia frente a frente con frecuencia resulta en un baño de sangre a través de una estrategia de océano rojo. En contraste, la estrategia FO fortalezas-oportunidades en la que una compañía usa sus estrategias para aprovechar oportunidades, sería un ejemplo de estrategia de océano azul.

A menudo, una compañía con debilidades puede estar en problemas y luego sentirse motivada a buscar oportunidades que no hayan sido explotadas por sus competidores con intensidad, es decir, adoptar una estrategia de océano azul. En resumen, las compañías que adoptan una estrategia de océano azul pueden buscar las estrategias FO y FA.

Si bien no se puede evitar enfrascarse en la estrategia Fa, es prudente que las empresas intenten primero adoptar una estratega de océano azul para evitar la confrontación sangrienta resultante de la alternativa FA. Present to your audience Start remote presentation. Do you really want to delete this prezi? Neither you, nor the coeditors you shared it with will be able to recover it again.

Comments 0 Please log in to add your comment. Hacerle saber a los instaladores filiales la importancia de la ética profesional, al evitar conductas que perjudican al cliente y la imagen de la empresa, así como usar aparatos con bloqueo de llamadas no permitidas ALUMNA: Maria del Carmen Castillo Lara. Copy of circo JBO. Creating downloadable prezi, be patient.

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Copy of circo JBO. Creating downloadable prezi, be patient. Delete comment or cancel. Cancel Reply 0 characters used from the allowed. Por ejemplo, fortalezas y debilidades complementarias podrían resultar en una ventaja competitiva para ambas compañías. Por otra parte, la repetición y el traslape pueden resultar en una duplicación de esfuerzos.

Después de evaluar las dos matrices, debe desarrollarse una tercera para la sociedad. Esto tiene importancia especial para adquisiciones y fusiones por la permanencia relativa de la entidad resultante.

La Matriz De Portafolio: Una Herramienta Para Asignar Recursos. Con el objetivo de analizar la posición estratégica de un producto o una unidad estratégica de negocio UEN.

Asimismo, el criterio de la tasa de crecimiento ha sido considerado insuficiente para la evaluación de la importancia de una industria. De igual modo, la participación de mercado como regla para medir la posición competitiva puede ser inadecuada. La matriz de portafolio es un instrumento para la asignación de recurso en una organización.

Se trata de empresas EUN de gran crecimiento y alta participación, representan la esperanza del futuro. Son productos que requiere gran atención porque debe financiarse el alto ritmo de crecimiento que tienen, en otras palabras requieren mucho efectivo para mantener su competitividad dentro de los mercados en crecimiento, pero el fuerte liderazgo que ostentan hace que el flujo de fondos tienda a ser neutro.

Son productos o UEN que tiene una baja participación en mercados pero con tasas altas de crecimiento en el mercado. Por lo general se trata de productos nuevos que requieren gran cantidad de recursos para mantener su participación. Como su nombre lo indica, es signo de interrogación por cuando pueden llegar a cualquier destino: Los productos o negocios vaca lechera cash-cows son productos que tienen una posición privilegiada por su participación productos líderes en un mercado de bajo crecimiento o industrias maduras por las bajas tasas de crecimiento.

La mayor parte de sus clientes llevan tiempo con ellas y siguen siendo fieles, por lo cual los costos de marketing no son altos. Son muy pocos los negocios o productos que arriban a esta posición luego de atravesar con éxito la competencia en el cuadrante estrella, para llegar finalmente a ser cash-cow. Estas UEN o productos tienen poca participación en el mercado y operan en industrias con bajas tasas de crecimiento. En contraste, la estrategia del océano azul se puede ilustrar por la subasta en línea de eBay al ingresar a un mercado sin competidores.

Estrategias competitivas tradicionales que operan en el océano rojo, dirigidas a derrotar a la competencia en un mercado existente. Las compañías trataban de ser mejores que sus competidores. Para capturar el océano azul y volver irrelevante a la competencia, kim y Mauborge introducen una herramienta de diagnóstico y marco de acción llamada The Strategic Canvas.

Esta herramienta identifica los factores relevantes de una industria en la que las compañías compiten. Estos factores varían de una industria a otra. Por ejemplo, en la industria de las aerolíneas, los factores pueden incluir el precio de la transportación aérea, alimentos, la amabilidad en el servicio, etc.

Southwest Airlines, la exitosa aerolínea de Estados Unidos, califica bajo en precio, alimentos y conexiones en los centros aeroportuarios. Para compañías que procuran una estrategia de océano azul, se deben buscar cuatro acciones.

Primero, identificar y eliminar aquellos factores que puedan no tener importancia para el comprador. Segundo, si la eliminación no es una opción, considere reducir estos factores.

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